De implementatie: mens, proces en technologie.
De afgelopen jaren heeft de automatisering van marketing en communicatie een grote vlucht genomen. De introductie van een brand portal binnen organisaties is met wisselend succes verlopen. Ervaringen van de zogenoemde ‘early adopters’ van marketingautomatisering hebben een aantal belangrijke leerervaringen opgeleverd. In een serie van drie artikelen bespreken we de belangrijkste aspecten voor een succesvolle introductie van marketingautomatisering. Hoewel het belang van een juiste keuze van software bepaald niet onderschat moet worden is ons pleidooi dat de belangrijkste randvoorwaarden om de beloften van marketingautomatisering in te lossen niet ‘hard’ (technologisch), maar ‘zacht’ (organisatorisch of communicatief) van aard zijn.
Deze serie van drie artikelen biedt branding professionals een aantal sleutels voor een succesvolle implementatie. We doen dit aan de hand van drie stappen: de voorbereiding, de leverancierselectie en de implementatie. In dit artikel het slot van het drieluik: de implementatie.
De implementatie
Mens >> Proces >> Technologie is de volgorde waarin veranderingen doorgevoerd dienen te worden, oftewel de mens voorop. Helaas richten de meeste implementaties zich alleen op de technische kant (planning, kosten, taken en verantwoordelijkheden) van de verandering en wordt en niet of nauwelijks gelet op de mensen, die het werk moeten doen. Bij een zorgvuldige planning van de implementatie zijn de sociale en technische aspecten in balans. Er wordt niet slechts gekeken naar een technisch systeem, maar naar een totale oplossing.
‘If you fail to plan, you plan to fail…’
Het opstellen van een projectplan lijkt een open deur in dit overzicht van do’s en don’ts. Toch zijn veel implementaties mislukt of vertraagd doordat organisaties geen tijd hebben genomen om de implementatie zorgvuldig te plannen en voor te bereiden. Direct starten en geen kostbare tijd verspillen aan ingewikkelde plannen is dan het devies, maar helaas is de waarheid dat de tijd die wordt besteed aan het plannen vaak vele malen wordt teruggewonnen. Aan de basis van de implementatiefase dient dan ook altijd een Plan van Aanpak (PvA) te liggen. Een goed PvA is een middel om te communiceren wat je doet en bespaart veel tijd doordat er geen discussies meer gevoerd hoeven te worden over verantwoordelijkheden. Het stelt projectmedewerkers in staat om effectief samen te werken en maakt het mogelijk om de voortgang van de implementatie te monitoren.
Goed en continu communiceren.
De natuurlijke reactie van veel mensen is (initieel) afwijzend te reageren op veranderingen. Dat is ook niet verwonderlijk, want je vraagt hen om de manier van werken te veranderen, nieuwe vaardigheden te leren, het gemak van de dagelijkse routine te verlaten en misschien zelfs hun baan in gevaar te brengen. Het is belangrijk om ervan bewust te zijn dat de introductie van een nieuwe werkwijze hoe dan ook weerstand oproept. Om het begrip en de medewerking te vergroten en de weerstand tegen de verandering zoveel mogelijk te beperken, is gerichte communicatie met de door voor het project relevante doelgroepen essentieel.
Mensen zijn over het algemeen meer bereid om mee te gaan in de verandering als ze weten:
Deze drie onderwerpen zijn de kern van de communicatie bij de start van de implementatie. Ook gedurende het implementatietraject moeten het waarom, wat en hoe benadrukt blijven worden. De inzet van communicatie is van strategisch belang voor de acceptatiegraad van een marketingautomatiseringstraject. Daarin is het opstellen en uitvoeren van een communicatieplan een logisch en noodzakelijk onderdeel van de aanpak.
Heldere scoping en plateauplanning.
Om niet te snel tegen de grenzen van de mogelijkheden van een oplossing aan te lopen is het belangrijk om tijdens de voorbereidingsfase de eisen en wensen inzichtelijk te krijgen. Dit geldt zowel voor de huidige situatie als voor toekomstige wensen. Gedurende de voorbereidingsfase wordt dit samen met een zo breed mogelijke groep stakeholders vastgelegd in de vorm van een roadmap. In de implementatiefase is het heel belangrijk om de roadmap verder te verfijnen door de scope van het project helder te definiëren. Soms zijn er in de voorbereidingsfase namelijk onbedoeld verwachtingen gecreëerd, die op korte termijn nog niet gerealiseerd gaan worden. Dit kan teleurstellingen veroorzaken bij betrokkenen. Het is daarom essentieel om transparant te maken wat er gedurende de eerste fase wordt opgeleverd en wat in volgende fasen. Een zogenoemde plateauplanning kan helpen om dit inzichtelijk te maken. Het eerste plateau betreft de scope voor de eerste fase. De te behalen resultaten en activiteiten van het eerste plateau dienen hierin in detail beschreven te zijn. De scope van de overige plateaus kan in meer algemenere bewoordingen.
Beperk het aantal veranderingen tegelijkertijd.
Werknemers kunnen worden overrompeld door te veel veranderingen in hun werksituatie op het hetzelfde moment. Bouw en lanceer daarom tijdens de implementatiefase niet alle functionaliteit tegelijkertijd maar stel werkpakketten samen. Oftewel, deel het werk op in kleine, behapbare brokken. Door te werken met werkpakketten kan de voortgang worden bewaakt. Ook is het voor projectmedewerkers stimulerend om op frequente basis deelresultaten te kunnen opleveren. Het gefaseerd implementeren van werkpakketten verkleint het risico dat gebruikers overweldigd raken door de veelheid aan functionaliteit. Als gebruikers door de bomen het bos niet meer zien, kan dit namelijk desastreus zijn voor de acceptatiegraad. Door middel van een gefaseerde uitrol krijgen medewerkers de gelegenheid om geleidelijk te wennen aan de veranderingen in hun werkprocessen. Idealiter ontstaat er op deze manier zelfs een situatie waarin gebruikers om meer functionaliteit vragen in plaats van dat ze erdoor overstelpt raken.
Start met quick wins.
Om de acceptatiegraad verder te vergroten is het belangrijk om heldere prioriteiten te stellen qua planning en scoping. Quick wins of het zogenoemde ‘laaghangend fruit’ zijn functionaliteiten die gebruikers, of een organisatie, directe voordelen opleveren. Quick wins zijn belangrijk om het energieniveau en het commitment van gebruikers en stakeholders op het juiste niveau te brengen en te houden. De quick wins kunnen verschillen per project, het type organisatie en het reeds bereikte niveau van marketingautomatisering.
Voorbeelden van quick wins binnen marketingautomatisering zijn bijvoorbeeld:
Voor een internationaal opererende uitzendorganisatie bestond het laaghangende fruit bijvoorbeeld uit het automatiseren van de opmaak en plaatsing van advertenties. Met de behaalde besparingen van dit deelproject werd enerzijds het nut van de oplossing bewezen, anderzijds werd hiermee krediet verkregen voor het initiëren van vervolgprojecten.
Vier successen.
Om de acceptatiegraad onder gebruikers te vergroten en de zichtbaarheid van het marketingautomatiseringproject te vergroten is het belangrijk om successen te vieren. Door het vieren van successen laat je zien dat het project belangrijk is. Openlijk beloond worden kan een belangrijke motivatie voor individuele projectmedewerkers zijn. Ook biedt dit de mogelijkheid om de doelstellingen van het project continu onder de aandacht te houden van stakeholders.
‘Vanilla implementation’
In de praktijk bestaat er een sterke correlatie tussen de omvang van de component maatwerk en de hoogte van de implementatiekosten, het aantal bugs, de doorlooptijd van het project en de acceptatiegraad onder gebruikers. Tot enkele jaren terug bestond iedere marketingautomatiseringsoplossing voor 60% tot 80% uit maatwerk. Inmiddels zijn er veel oplossingen op de markt die gebaseerd zijn op een veelheid aan ‘best practices’, waardoor het maatwerk grotendeels vervangen is door klantspecifieke configuratie op basis van een standaardoplossing. In veel gevallen is het lonend om niet koste wat kost vast te houden aan de eigen interne marketingprocessen, maar deze voor zover mogelijk aan te passen aan deze best practices.
Tot slot – omarm weerstand.
Hoe goed de verandering ook is voor de organisatie, er is altijd weerstand bij het doorvoeren van veranderingen. Om redenen als gevoelens van controleverlies, teveel veranderingen tegelijkertijd of teveel mislukte veranderingen in het verleden proberen medewerkers zich te beschermen en gaan zich automatisch verzetten. Denk niet dat weerstand te vermijden is. Het is als eb en vloed, een natuurlijk fenomeen. Je kunt mensen niet tegenhouden bij het beschermen van hun eigen belang of eigenwaarde. Ga er dus niet tegen vechten, maar probeer de kracht van weerstand te gebruiken om succesvol een verandering door kunnen voeren. In deze drieluik hebben we hiertoe wat sleutels proberen aan te reiken.
